绥宁籍高管的职业发展存在四个阶段的特色, 这四个阶段表现为以本地的根基为基础, 到异地去上学绥宁籍高管职业发展访谈，接着在城市里深入工作, 最后在行业中实现跳跃式提升。
经过对多期定向访谈的内容进行综合分析与研究可以得出一个结果, 那就是绥宁籍高管从最基层的岗位一路走到管理层的职位, 其平均所用的时间范围为8年至12年, 其中前3年的时间段主要用于积累专业的技能, 而后5年至9年的时间段则主要转向于综合管理能力以及看问题的战略视野方面的拓展工作。
典型职业发展路径
这个访谈工作把范围扩大到了金融、制造、科技、公共服务这几个大领域绥宁籍高管职业发展访谈，然后对于整个路径, 咱们可以按照两种主要的线索来做一个总结。
这种叫做技术纵深型的, 就是把岗位的核心技能当作重点的。它属于那种逐级往上晋升的道路, 具体的例子就是先当工程师, 然后再变成技术总监, 接着再成为CTO。在总人数里面啊, 这类人大概占了大概5%的样子, 也就是约55%这个比例。
在管理复合型人才这个类别里, 他们是在早期时候去不同的部门进行轮岗学习的, 然后在中期阶段进入到了中层或者高层的管理序列, 这部分人在总体中的占比大约是百分之四十五。
在第5年左右的时候, 这两条路径就会交汇起来。多数的高管人物在这个阶段完成从一个叫做做事的事情到带团队、定战略的那种角色转换。
核心能力模型
在进行访谈工作的时候, 接受访问的各位人员所表达的一致意见是, 把下面罗列出来的这四项能力, 列为晋升过程中必须要跨过的那个关键性门槛。
1. 结构化决策能力：在信息不完全条件下快速判断优先级；
2. 在跨文化沟通和整合资源的时候, 因为很多是绥宁籍的高管人员在外面工作, 所以他们需要去经常性地协调不同方面的利益关系。
3. 关于抗压以及情绪管理方面的内容, 高压的这种情况通常是会更集中地出现在职业生涯走到第三年到第五年这个阶段的时候, 或者说是行业处于下行期的时候。
4. 对所在赛道的底层逻辑理解有多深, 这在很大程度上直接决定了战略判断的质量如何。
访谈高频关键节点
这是一个分水岭阶段, 它发生在通常的第3年到第4年这个时间段的时候, 在这个阶段, 一个人会第一次独立负责一个完整的, 就是全部的项目内容, 这意味着他的能力会从一个单纯的执行者的角色跨越到一个能够进行整体统筹的安排者的角色。
第一次进行跨行业的调动或者是跨地域的调动, 这种情况多半是出现在任职到第五年到第七年这个时间段里头的, 它直接逼迫着人的视野必须要去扩大。
这是第一次带领一个超过二十人的团队, 这样的情况多数发生在工作的第七年到第九年这个阶段, 管理的复杂程度会呈现出一种指数级上升的状态。
受访的人大多数都说了, 要是上面提到的那三个关键的阶段没有准备好, 那么接下来的晋升步骤就会变得非常迟缓, 这是很明显的。
职业发展关键建议
根据访谈大家达成的一致意见, 针对那些处于不同发展时期的绥宁籍从业人士, 下面给出相关的指引说明。
在0到3年的时间段里, 你要在一个专业的方面进行深入的钻研, 从而建立起可以用数量来衡量的, 可以作为标杆的业绩点；不要去频繁地更换工作岗位, 要保持对一个项目从开始到结束完整的参与过程。
在3至5年这样的一段时期里头, 你要去主动地争取一些能够进行跨部门之间协作的机会, 从而来培养那种可以去“翻译”并且理解不同业务领域所使用的语言的具体能力。
从第五年一直到第九年这个期间之内, 你去建立属于你自己的行业知识储备系统, 从而形成可以进行独立思考和最终做出判断的一个框架体系, 与此同时你也去拓展高质量的人脉网络。
当工作年限超过9年以上的时候, 就要开始向着战略这一层面进行靠近了, 必须要去关注行业本身的发展周期以及政策方面所产生的各种变量, 并且把自己的个人发展给嵌入到了整个产业的趋势里面去。
常见误区与应对
大家得注意访谈内容里反复提到的三个误区, 第一个误区就是把忙碌和有效的产出弄混了, 这样就不会去复盘以及管理优先级了；第二个误区是太依赖一个领导的认可, 而不去注意在组织内部建立多方面的影响力；第三个误区是不管身体和心理的保护, 在高压力的时期没有做系统的调节；针对这些存在的问题, 建议每个人每半年做一次结构化的职业复盘, 同时建立起固定周期比如说是每个季度的自我评估机制。
上面的那些内容, 都是从好多轮专门针对你问的那些访谈记录里面, 整理出来拼凑在一起的东西, 它的目的就是想努力给那些在绥宁这个地方干工作的人, 提供一套大家都能够看得见摸得着、而且真的可以照着手上去做的, 关于自己职业发展路径的一个整体的规划和框架。
